Unvergessen: Peter Kruse, Change-Experte

Ein Nachruf von Sylvia Fritz

Am 1. Juni jährt sich der Todestag von Peter Kruse zum ersten Mal.

Grund genug, sich an einen Menschen zu erinnern, auf den viele Beschreibungen zutreffen und der in keine Schublade passte: Unternehmensberater, Netzwerk- und Zukunftsforscher, Systemtheoretiker, Neuropyhsiologe, Experimentalpsychologe, Impulsgeber und nicht zuletzt gefragter Redner.

Kruse studierte Psychologie, Humanmedizin und Biologie und lehrte als Honorarprofessor Allgemeine und Organisationspsychologie an der Universität Bremen. 1995 gründete er mit zwei Geschäftspartnern eine eigene Unternehmensberatung, die sich auf die Begleitung von kulturellem Wandel sowie Trend- und Zukunftsforschung spezialisiert hatte.

Kruse’s Beratungsansatz war neu und ungewöhnlich: Er übertrug Erkenntnisse aus der Hirnforschung und der Theorie dynamischer Systeme auf Unternehmensprozesse. Kruse beschäftigte sich mit sogenannten Ordnungsbildungsprozessen in intelligenten Netzwerken. Vom Gehirn bis ins Internet. Er wurde Experte zu den Themen Komplexität, Musterbruch und Schwarmintelligenz. Schnell fand er so den Weg in die breite Öffentlichkeit. Seine neuartigen und teilweise provokanten Theorien und Ansätze brachten ihm Titel wie „Deutschlands Change Management-Papst“ (Computerwoche, 2005) oder „Deutschlands Querdenker Nummer 1“ ein (managerSeminare, 2008).

Was passiert im Change?

„Change Management ist der Übergang von einem makroskopischen Ordnungsmuster zu einem anderen“, definierte Kruse.

Nachdrücklich beschrieb er die zunehmende Komplexität und Dynamik unserer Wirtschaft, in der die bloße Optimierung von Bestehendem nicht mehr ausreiche.

„Wann immer sich die Umwelt ändert, ist Stabilität tödlich. Sie ist weit schlimmer als Instabilität“. So plädierte Kruse für die Bereitschaft, sich auf das Risiko des Übergangs einzulassen. Wohl wissend, dass dies eine krisenhafte Störung und eine verminderte Leistungsfähigkeit mit sich bringt. Aber nur über die Störung gelinge ein sogenannter Prozessmusterwechsel. Und nur so bleibe ein Unternehmen wettbewerbsfähig und erfolgreich.

Unternehmer statt Manager

Kruse unterschied zwischen Managern, die dafür sorgen, dass die Firma Profit erzeugt und Prozesse optimieren.

Im Gegensatz zu Unternehmern, die in Prozesse investieren, deren Erfolg sie noch nicht kennen. „Wenn es in der Umwelt ständig zu Veränderungen kommt, dann hilft steuern und regeln nicht mehr weiter, es blockiert nur“, stellte Kruse die gängige Führungspraxis in Frage.

Schon vor Jahren bezeichnete er Empathie als künftige Schlüsselkompetenz von Unternehmen.

Genialer Redner

Ich hatte das große Glück, Peter Kruse einmal persönlich auf der Bühne zu erleben. Seitdem hatte ich seine Lehren begeistert verfolgt und in meine Trainings zum Thema Change integriert. Kruse war ein begnadeter Rhetoriker, der es verstand, seinen messerscharfen Verstand mit einer Prise trockenem Humor zu garnieren.

Eine Kostprobe gefällig?

Hier die 8 Regeln für den völligen Stillstand im Unternehmen:

Youtube-Link: https://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec

Viel zu früh verstarb Peter Kruse vor einem Jahr im Alter von 60 Jahren.

 

8 Regeln für den völligen Stillstand im Unternehmen (von Peter Kruse):

  • Führungskräfte sollten sich entweder ganz heraushalten (jeder Mitarbeiter hat seine eigene Vision) oder versuchen alles im Griff zu haben (nur einer darf denken). Auf die Spitze getrieben mit der Strategie: Immer alles im Griff haben, um dann plötzlich den Mitarbeitern völlige Freiheit zu gewähren.
  • Diskussionen zu Ziele und Inhalte möglicher Veränderungen müssen konsequent nur auf der informellen Ebene geführt werden. Je mehr Gerüchte desto besser: “Am besten Sie gehen morgens durch eine Abteilung und sagen ‘… ich glaube die Abteilung sollte geschlossen werden ..’ – und dann gehen Sie gleich weiter. Fantastisch!”.
  • Möglichst viele Aktivitäten gleichzeitig beginnen. Grundsätzlich für Überforderung und operative Hektik sorgen.
  • Ein umfassender Wettbewerb wird ausgerufen: Nur der Einsatzbereiteste darf überleben!
  • Ausdauernde und unnachgiebige Suche nach den zentralen Verursachern von Problemen. Zuerst herausfinden wer schuld ist, bloß nicht anfangen zu ändern. Alles bis in das letzte Detail analysieren bevor auch nur an Veränderungen gedacht werden darf.
  • Öffentliche Diskussionen zu Sinn oder Unsinn von bestehenden Regeln sind zu unterbinden.
  • Konsens zu Beschlüssen müssen auf der formellen Ebene schnell erreicht werden. Informell müssen diese dann ausgiebigst in Frage gestellt werden. Besondern wichtig für Lenkungsausschüsse und Steuerungskreise: Schnelles Commitment.
  • “Die Veränderungsgeschwindigkeit auf der Beschlussebene sollte stets größer sein als auf der Umsetzungsebene. […] Machen Sie maximale Beschlussdynamik bei minimaler Umsetzungsdynamik!”

 

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