HR kann jetzt agil werden

Agil

Nach dem Corona Schock befinden wir uns nun in der Phase, in der die Zukunft neu gedacht werden sollte: Wie wird das Normal zukünftig aussehen und was sind die Kernaufgaben von HR in dieser Zukunft? Antworten auf diese Fragen sehen wohl unterschiedlich aus. Aber in dieser Umbruchphase scheint es einen eindeutigen Gewinner zu geben: Agilität.

Die Nachfrage nach Informationen und Erfahrungsaustausch zu agilem Arbeiten ist sprunghaft gestiegen. Der Grund für die Nachfrage hat mehrere Antreiber:

  • Die Erkenntnis, dass agil arbeitende Unternehmen deutlich besser aus der Krise kommen
  • eine Ansage der Geschäftsführung, das Thema anzugehen
  • ein Eingeständnis, dass ganz andere Themen für die Führungskräfte und Mitarbeiter interessant sind, als HR bisher glaubte
  • Initiativen, um die Gelegenheit beim Schopf zu fassen und den erzwungenen Wandel in einem konstruktiven Wandel weiterzuführen

Warum hat uns Corona gezeigt, dass Agilität ein wichtiges Thema ist? Die Antwort auf diese Frage liegt in der Radikalität der Entwicklung. Sie hat sehr klar gezeigt, wie eng Unternehmensorganisation und Handlungsfähigkeit zusammenwirken und welche Bedeutung die Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter für den Erfolg hat.n Innerhalb weniger Tage mussten Arbeitsabläufe komplett neu gedacht und organisiert werden. Aufgaben und Projekte mussten neu priorisiert werden und ein extrem volatiler Markt war zu bedienen. In derartig komplexen Kontexten ist Agile Arbeitsorganisation ideal!

Unternehmen, die zu Beginn der Corona-Zeit bereits agil arbeitende Einheiten hatten, konnten schnell reagieren. Da die Teams die agile Vorgehensweise „probe-sense-respond“ gewohnt waren konnten sie sich durch die kurzen iterativen Einheiten (Sprints) schnell auf neue Rahmenbedingungen einstellen.

Insgesamt zeigte die Corona-Lage par excellence, wie die agilen Elemente

  • Outcome-Orientierung (Kundennutzen)
  • Backlog (Priorisierung)
  • limited Work in Process (schnelle Lieferung)
  • Sprints (schnelles Lernen, schnelle Wechsel der Arbeitsinhalte)
  • Agile Board (Transparenz und Lieferprognose)
  • Design Thinking (schnellere Umsetzung)

in der Praxis wirken.

Bei der agilen Arbeitsorganisation bedarf es einiger organisatorischer Veränderungen und einer qualifizierten und erfahrenen Mannschaft. Beides sind Kernthemen des Personalmanagements und die Personalabteilung muss daher bei der agilen Transition eine führende Rolle einnehmen.

Dazu braucht es wiederum eine Personalabteilung, die selbst agil organisiert ist und Erfahrung im agilen Arbeiten besitzt. Nur dann sind die vielfältigen Implikationen agiler Arbeitsorganisation bearbeitbar. Diese zentrale Rolle von HR für den Erfolg einer agilen Transition ist durch Corona und den radikalen Wandel offensichtlich geworden.

Nimmt man die oben bereits dargestellten agilen Elemente, Outcome, limit Work in Process usw., dann ist der Weg in das agile Personalmanagement vorgezeichnet. In schnellen, iterativen Schritten, die am höchsten-priorisierten Themen angehen und schnell zu Ergebnissen führen.

Was beim Übergang in die agile Welt helfen kann, sind unter anderem die Liberating Structures. Dies sind kurze kollaborative Interventionen, die es erlauben Teamarbeit zu strukturieren. Darin sind unter anderem die Methoden 15%-Solution und MinSpec enthalten. Beide helfen dabei, sich auf das Minimum zu konzentrieren.

Welches der HR-Referenzthemen zuerst angegangen werden sollte, ergibt sich aus der Unternehmenssituation und der Betroffenheit des Arbeitsfeldes. Während Lohn und Gehalt wenig Raum für agiles Arbeiten bietet, ist die Personalentwicklung massiv betroffen. Einerseits wegen des hohen Lern- und Qualifizierungsbedarfes, der in jeder Veränderung steckt. Zum anderen, weil agiles Arbeiten an sich ein Lernprozess ist. Lernen erhält so einen komplett neuen Stellenwert und muss in agil arbeitenden Organisationen anders organisiert werden. Warum das so ist, kann der nochmalige Blick auf die oben beschriebenen Elemente des agilen Arbeitens aufzeigen. Gearbeitet wird in kurzen Zyklen, die alle mit einer kurzen Rückschau enden. Lernen ist also im System integriert.

Gleichzeitig wird an Themen gearbeitet, die sich erst im Verlauf der Arbeit zu einem Produkt oder Ergebnis entwickeln. Eine vorbereitende Qualifizierung kann hier also nicht wissens- oder prozess-basiert sein, sie muss kompetenzbasiert und in hohem Maße durch die Lerner selbstgesteuert sein. Schließlich können nur die agilen Teammitglieder im Verlauf der Arbeit erkennen, welcher Qualifizierungsbedarf besteht.

Der Fokus der Personalentwicklung verändert sich von der wissens- und methodenorientierten Qualifizierung für definierte Stellen und Positionen, hin zur kompetenzorientierten Befähigung, adaptiv zu lernen und kollaborativ zu agieren.

Für die Personalentwickler ergibt sich somit ein Rollenwechsel, weg vom Anbieter, hin zu einem agilen Lerncoach. Er oder sie befähigt Teams und Mitarbeiter, eigene Lernprozesse strukturiert und professionell zu organisieren. Werden dann noch agile Arbeitsprinzipien im Design von Qualifizierungen abgebildet, steht der Entwicklung einer modernen Personalentwicklung nichts mehr im Wege.

Der massive Wandel öffnet eine Tür für Veränderungen, die ohnehin vorgenommen werden müssen. Wer die Chance jetzt nutzt, kann die Entwicklung beschleunigen, einen echten Mehrwert generieren und gleichzeitig die Bedeutung von HR für das eigenen Unternehmen beweisen.

Viel Erfolg beim ersten Sprint,

Axel Hamann

www.best-practice-institute.com

www.lebenslanglernen.de

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