Bachelorarbeit: ROI Berechnung von Weiterbildungsmaßnahmen – Teil 2

Im Rahmen einer Bachelorarbeit in Kooperation der Hochschule Mainz und des Best Practice Institutes wurden grundlegende Optionen zur Berechnung des ROI (Return on Invest) im betrieblichen Bildungscontrolling beleuchtet (Teil 1) und anhand von Kundendaten der ROI berechnet (Teil 2). Auszüge aus dieser Arbeit möchten wir Ihnen in diesen zwei Teilen vorstellen:

Seit dem Jahr 2010 ist die Best Practice Institute GmbH mindestens einmal pro Jahr für ein Verhandlungstraining oder einen Workshop für die Einkäufer vor Ort bei einem Automobilzulieferer. Schwerpunkte der Trainings wurden bei der Verhandlungsvorbereitung gesetzt, zunächst durch das Aufarbeiten von theoretischen Grundlagen teilweise in Gruppenarbeit wie z.B. der acht Grundpfeiler der Verhandlungsvorbereitung. Im Anschluss wurden oftmals Rollenspiele durchgeführt, in dem ein anstehender Verhandlungsfall durchgespielt wurde. Diese Art des Praxisbezuges des Verhandlungstrainings von BPI lobt der Leiter Serieneinkauf, und schätzt den Zusammenhang von den jährlichen Einsparungen und den Verhandlungstrainings auf 25-30%. Die Datenerfassung für die ROI Berechnung unterstützte der Leiter Serieneinkauf, der die gewünschten Leistungsparameter zur Verfügung stellen konnte. Ziel war es zum einen die Erfolge der Einkäufer in den Preisverhandlungen mit den Zulieferern zu messen, als auch die Auswirkung auf die Qualität finanziell zu bewerten.

Als Ausgangswerte für die Berechnung der absoluten Ist-Ist-Einsparungen werden jeweils die Jahresumsätze der Firma herangezogen. Das Volumen welches der Einkauf beschafft, beträgt in etwa 48% vom entsprechenden Jahresumsatz, somit wird im nächsten Schritt nur das dadurch ermittelte Einkaufsvolumen mit den prozentualen Ist-Ist-Einsparungen multipliziert. Das Ergebnis dieser Berechnung ist der jährliche finanzielle Erfolg des Einkaufs bei den Preisverhandlungen mit Zulieferern in den Jahren 2010 bis 2015.

Als zweiten zu messenden Leistungsparameter der Rückschlüsse auf die Qualität der beschafften Teile zulässt, wurde der ppm-Wert identifiziert. Die ppm-Werte drücken aus, wie hoch -auf Jahressicht- der ermittelte Anteil der fehlerhaften Teile, auf eine Menge von durchschnittlich einer Millionen Teilen ausgefallen ist. Je höher der Anteil der Schlechtteile an den beschafften Teilen, desto höher fallen die zusätzlichen Qualitätskosten aus wie z.B. Rückabwicklung , Schadenersatzforderungen , Kosten durch Arbeitszeitverlust . Da der ppm-Wert lediglich einen Anteil an fehlerhaft gelieferten Teilen ausweist und keinen finanziellen Wert darstellt, wurde bei der Umwandlung in Geldeinheiten folgendermaßen vorgegangen:

Zunächst werden die ppm-Werte in Prozent umgewandelt, um mit diesen durch Multiplikation mit der jährlich eingekauften Stückzahl, die Anzahl der Schlechtteile pro Jahr zu ermitteln. Um die absoluten Kosten die mit den Schlechtteilen in Zusammenhang stehen, zu berechnen wird die Anzahl der jährlichen Schlechtteile mit einem geschätzten Kostendurchschnittswert multipliziert. Die Veränderung der Qualitätskosten werden durch Subtraktion mit den Vorjahreswerten berechnet und als “Ist-Ist-Einsparung ppm-Werte“ ausgewiesen.

Nach der Isolierung der Effekte durch die Schätzung der Korrelation von den Ist-Ist-Einsparungen und den Trainingsauswirkungen, sowie der finanziellen Bewertung der Einsparungen bei den Qualitätskosten, werden nun die Kosten die mit dem Training in Zusammenhang stehen ermittelt. Diese Programmkosten werden in einer Vollkostenrechnung aufgelistet und addiert. Hierzu gehören die direkten Kosten wie z.B. Trainerhonorar, Reise- und Hotelkosten des Trainers, Hotelkosten und Verpflegungspauschale der Teilnehmer. Ergänzend hierzu wird ein Schätzwert der Lohn- und Lohnnebenkosten bei den Programmkosten berücksichtigt, da die Firma auch während der Weiterbildungsmaßnahme diese Positionen abführt, obwohl die Arbeitskraft der Teilnehmer für deren eigentliche Tätigkeit nicht zur Verfügung steht.  Die drei Kostenblöcke „Kosten Trainer“, “kalkulatorische Kosten Ausfall Mitarbeiter“ und „Kosten für Hotel und Verpflegung“ bildet gemeinsam die Programmkosten.

Der ROI des Verhandlungstrainings wurde für die Jahre 2010 bis 2015 gemäß der beschriebenen Formel berechnet:

ROI [%] = ((Netto – Programmnutzen) / Programmkosten) * 100

Bildet man den Mittelwert des ROI der Jahre 2011 bis 2015, erhält man das Ergebnis von

25.736 %.

Dieser Wert bescheinigt der betrachteten betrieblichen Weiterbildungsmaßnahme eine enorme Rentabilität, auch unter Berücksichtigung des sehr konservativen Ansatzes mit einer Korrelation von nur 25%. Die Fluktuationsrate fand bei der ROI Berechnung keine Berücksichtigung, da es im Einkauf seit 2010 keine nennenswerten personellen Veränderungen gegeben hat.

Die positive Entwicklung der durch den Einkauf erzielten Preiseinsparungen und die Verbesserung der Qualitätskennzahlen seit dem Jahre 2011 sind äußerst beachtliche Erfolge. Im Rahmen des Verhandlungstrainings mit BPI wurde die Verhandlungskompetenz der Einkäufer in Rollenspielen mit Verhandlungsfällen aus der Praxis spielerisch weiterentwickelt. Zur intensiven Verhandlungsvorbereitung wurde ein Verhandlungsdrehbuch gemeinsam mit BPI entwickelt, mit der Folge, dass die Einkäufer mit Freude verhandeln und durch ständig rotierende Verhandlungsteams für Zulieferer in der Preisverhandlung unberechenbar bleiben.

Fazit:

Selbst durch die konservative Schätzung des Leiters Serieneinkauf von 25-30% bleibt das Ergebnis der ROI Berechnung beachtlich und bescheinigt dem Verhandlungstraining bei BPI eine enorme Rentabilität.

 

Daniel Wehmeier

Ihr Best Practice Institute Team

http://www.best-practice-institute.com

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